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Gravataense é campeão pernambucano de coquetelaria

TURISMO Gravataense é campeão pernambucano de coquetelaria

Mais um destaque para Gravatá. O barman Leandro Pereira da Silva (Léo Barman) foi campeão pernambucano de coquetelaria no último dia 29 de setembro.
O gravataense participou, no Recife, do 31° Campeonato de Coquetelaria de Pernambuco. Foram 74 participantes no total e, de Gravatá, também participaram Yago Vinícius da Costa e Otávio Félix da Silva (JR Drinks).
Léo Barman trabalha na AABB (Associação Atlética Banco do Brasil) e tem uma equipe de barman e garçons. O drink vencedor foi o Serra Verde, que homenageia nossa cidade e conta com licor de Curaçau, Blue Stock, vodka, xarope de maçã verde Stock e suco de abacaxi.
De acordo com o vencedor, durante o campeonato, o participante tem sete minutos para fazer quatro copos longdrink e, ao mesmo tempo, os juntados avaliam a degustação, apresentação, tempo e organização.
“Fiquei muito feliz em ter vencido este campeonato, pois quando fazemos o que gosta somos reconhecidos. O meu drink já está sendo comercializado na AABB e quem quiser provar pode ir nas sextas, sábados e domingos das 10h às 22h.

O próximo evento que Leonardo vai participar será o 42° Campeonato Brasileiro de Coquetelaria, em São Paulo, no dia 26 de novembro. O campeão deste evento será classificado para o World Cocktail Competion que acontecerá em 2019, na China.
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A Prefeitura de Gravatá, em parceria com o SEBRAE, traz mais um curso de capacitação voltado para os empresários e microempresários locais com o objetivo de fortalecer ainda mais o desenvolvimento empreendedor do município.
Desta vez, a temática trazida será o Empretec. Desenvolvido pela Organização das Nações Unidas – (ONU) e difundido no Brasil desde 1993 através do SEBRAE, o seminário trata de uma metodologia que visa identificar, estimular e desenvolver comportamentos empreendedores.
O seminário faz uma avaliação dos participantes baseada em 10 características: busca de oportunidades e iniciativa, persistência, comprometimento, exigência de qualidade e eficiência, busca de informações, estabelecimento de metas, planejamento e monitoramento sistemáticos, persuasão e rede de contatos e independência e autoconfiança. O evento será realizado do dia 22 a 27 de outubro em local ainda a ser definido.
Os interessados poderão se inscrever na Câmara de Dirigentes Lojistas de Gravatá – (CDL), localizada na Av. Joaquim Didier, 343 – Cruzeiro, ou na Sala do Empreendedor, localizada no prédio da Secretaria de Finanças, das 7h às 13h. Para mais informações, os empreendedores poderão ligar para (81) 3533.4175 ou (81) 3533.1699.

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Por mais um ano o município de Gravatá participa da 19a Feira Nacional de Negócios e Artesanato (Fenearte).

A abertura aconteceu na tarde desta quarta-feira (04) e contou com a presença de milhares de pessoas visitando os estandes.

A artesã Nilza Bezerra, criadora das famosas bonequinhas da sorte, está expondo as suas artes e falou sobre a importância do evento. “Fico bastante feliz em poder trazer o meu trabalho e o de mais 30 mulheres para uma feira de porte nacional. Elas estão lá em Gravatá produzindo e eu estou aqui trazendo nossas bonequinhas para vender.”

A secretária da Mulher de Gravatá, Taciana Medeiros, também prestigiou a abertura da Feira. “Este é o segundo ano que o grupo de artesãs da Secretaria da Mulher de Gravata vem para a Fenearte. É um momento muito importante este apoio que elas tem também da Secretaria de Turismo, pois faz com que elas tragam suas peças para que elas consigam mostrar o seu trabalho para um número muito maior de pessoas, gerando renda para elas e para o município também”.

A Fenearte acontece até o dia 15 de julho, no Centro de Convenções de Pernambuco, em Recife.

O estande de Gravatá também conta com esculturas de material reciclado, peças de madeira, barro, além dos tradicionais santíssimos e mamulengos do Mestre Galdino.

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Os investimentos no turismo, a retomada de atividades festivas e o bom diálogo entre a Prefeitura de Gravatá e os comerciantes locais têm surtido efeitos positivos nas vendas e movimentação financeira da cidade.

Como forma de gratidão os empresários homenagearam a atual gestão, em nome do Prefeito Joaquim Neto, durante o tradicional prêmio Bons Negócios, que condecorou os empreendimentos e profissionais que se destacaram no município.

O organizador do evento, Joel Andrade, ressaltou o bom momento que o município vive e relembrou a transformação no cenário econômico.

“No Brasil nada está fácil, mas a gente sente que Gravatá vive uma nova história, um novo momento. Economia se aquecendo, empregos sendo gerados, o retorno de festas e grandes eventos em nossa cidade, isso tudo é um fio de esperança para as famílias gravataenses, resultado da boa administração do Prefeito Joaquim Neto, ao lado do secretariado e dos comerciantes. O que no passado havia uma revolução negativa das empresas com a administração, hoje a gente vê a união, uma preocupação do governo municipal para que haja um crescimento nas vendas do comércio.” Falou.

O Prefeito Joaquim Neto foi representado pelo vice-prefeito Danilo Melo e pelo secretário de Governo Joeides Pereira, que agradeceram a parceria e reforçaram o compromisso da gestão em oferecer uma cidade melhor para todos.

“Desde que assumimos a gestão tivemos o cuidado de trazer para perto os responsáveis pela cadeia produtiva de nossa cidade, proporcionando oportunidades, trazendo turistas para consumir em Gravatá e melhorando a qualidade de vida de nossa gente, pois com a autoestima elevada as pessoas ficam mais estimuladas, investem mais, geram mais emprego e renda e todos ganham com isto. Que todos os empresários saibam que a Prefeitura é a grande parceira do comércio.” Falou Danilo.


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Batalhador, persistente, empreendedor. Mas, antes de tudo, vendedor de ovos, como Leandro Pinto gosta de dizer. Conheça o Day1 do fundador da Granja Mantiqueira!

Na cidade onde nasceu, em Itanhandu, não existiam helicópteros. Por isso, quando Leandro via um pousando, parava o que estava fazendo para observar. Certa vez, quando estava em São Paulo, viu um deles pousando no heliponto de um prédio. Encantado com o que via, perguntou ao porteiro: de quem é?

E ele respondeu: do dono, claro.

– Nossa, queria eu ser filho desse dono, Leandro comentou.

Ao que o porteiro lhe disse:

– Menino, não queira ser filho de ninguém. Queira ser você.

E foi isso que ele fez.

Mas não fez sozinho.

Um avião sempre precisa de duas asas para voar. Na história do empreendedor, essa segunda asa sempre foi, em casa, sua esposa Rogéria, e, na empresa, seu sócio e amigo Carlos Cunha. Sem eles, os voos não teriam sido tão altos. Para entender essa história, é preciso, portanto, voltar um pouco no tempo.

Depois de trabalhar como office boy em um banco da cidade, Leandro decidiu empreender ao lado do pai montando uma fábrica de carroças.

“Lembro que as nossas carroças não eram as mais bonitas, mas eram as mais resistentes, porque eu usava peças de fusca que eu pegava no ferro velho. Pus na minha cabeça que o melhor negócio do mundo era vender carroças na Bahia. Fui pra Ilhéus, Itabuna…vendi muita carroça naquela época.”

Logo em seguida, abriu uma loja de equipamentos agrícolas em Itanhandu. Começou ao lado do pai e mais dois sócios amigos em outra cidade. Vendia arado, máquina de café e até calcário. Vivia a euforia do Plano Cruzado. Os negócios iam de vento em popa. Comprou uma caminhonete D-20, um sítio e duas pulseiras de ouro. Com 18 anos, Leandro achou que estava rico.

Até chegar 1987 — quando toda a euforia do Plano Cruzado evaporou.

“Tudo que eu tinha comprado não valia nem 50% do que eu tinha pago, e não se vendia mais nada. Os juros explodiram. Com isso, eu quebrei. Fui à lona.”

Nesse momento de trevas, surgiu uma luz.

“Era maio de 87: comecei a namorar a Rogéria. Eu, que era o patinho feio da cidade, todo enrolado, devendo para todo mundo, comecei a namorar a princesinha da cidade. Linda, gente boa, fazia faculdade de fisioterapia…Não falei para ela que eu estava quebrado. Mas também não falei que estava rico. Falei que estava apertado, mas quebrado não.”

Um dia, Leandro recebe uma visita em sua loja. Era um velho amigo, o Juarez. Ele tinha passado por problemas de saúde e ofereceu a Leandro sua granja para que ele cuidasse.

“Ele me disse:

– Faz assim, compra minhas galinhas que é barato e aluga minha granja.

E eu disse: Tô quebrado, não tenho dinheiro.Tudo que eu tenho é esse Uno e o caminhão financiados, com um talão dessa grossura para pagar.

Eu não contava quantas prestações faltavam, eu contava qual era a grossura do carnê. Acabei passando para ele o Uno e o caminhão e aluguei a granja para poder trabalhar. De repente, virei dono de 30 mil galinhas.”

O business plan de Leandro era simples. Se galinha bota ovo todo dia, todo dia ele teria dinheiro para acalmar os credores.

A primeira mudança que fez foi mudar o nome da granja. De “Granja Filadélfia” passou a se chamar “Granja Mantiqueira”.

“O Juarez ficou bravo: “Você mudou o nome da minha granja?”. Aí eu falei pra ele: claro, você quebrado, eu quebrado, tenho que achar um nome novo senão não vai dar certo. “

Um dia, um dos credores de Leandro contou para o pai da Rogéria, sua noiva, das dívidas que ele tinha acumulado pela cidade. Ela chegou com os olhos inchados de tanto chorar e teve uma conversa definitiva com ele. Não acreditava que ele tivesse mentido — ou omitido — essa história, nem aceitaria ter credores batendo na porta de casa. Terminou o noivado.

“Naquele dia, achei que tudo ia acabar. Aí eu fui pro fundo do poço, fiquei mal. Tomei um porre daqueles e acordei com a Rogéria de manhã me chamando. Ela me disse que não era mais minha noiva, mas que ainda era minha amiga — e que não dava para eu ficar daquele jeito. Ela me dizia:

– Não sou mais sua noiva, nem sua namorada. Mas sou sua amiga.

Obrigada, Rogéria, por esse dia. Você mudou minha vida. Naque dia, ela me ensinou a encarar os problemas de frente. Esse foi meu Day1.”

Apesar da ressaca, Leandro levantou naquela manhã, foi até uma papelaria e comprou um papel almaço pautado, daqueles de folha dupla. Junto com ele, duas canetas BIC: uma azul e uma vermelha. Com a azul, fez uma lista de todas as dívidas, uma por uma, da menor para a maior. Já a vermelha seria usada para riscar cada uma delas. Até que as quatro páginas do papel almaço estivessem todas rabiscadas de vermelho. A primeira dívida — ele lembra até hoje — era uma coalhada no bar do Galvão. Leandro foi lá, pagou o que devia e começou a usar a caneta vermelha.

A partir daquele dia, criou uma agenda para visitar os credores e os bancos pela manhã e vender os ovos à tarde.

“Várias vezes não tinha estoque de milho, não tinha ração. Várias vezes dormi sem saber o que as galinhas iam comer no outro dia. Mas com a ajuda de três amigos — e com muito trabalho, elas nunca deixaram de comer.

O Zé Mauro, que me fornecia o concentrado para a ração. O Joaquim do milho, que nunca deixou faltar comida para as galinhas. E, principalmente, o Raul Pinto, que era o empresário mais bem sucedido na cidade e a minha garantia de ter crédito nos bancos. Ele já tinha sido granjeiro e acreditava em mim. Quando chegava um gerente novo no Banco do Brasil, eu dizia: ‘me arranja dinheiro que meu avalista é o Raul’. A prova do quanto ele acreditava em mim é que as promissórias que ele assinava eram em branco. Ele tinha patrimônio, coisas a perder. Hoje, que eu tenho juízo, eu sei o que ele fez por mim.

E a Rogéria era minha parceirona, dirigia caminhão, grávida, carregava galinha. Me ajudou a levantar a granja. Teve um dia que o bicho ia pegar. Aquele dia eu achei que não tinha jeito. Eu tinha passado um cheque sem fundo e não ia conseguir cobrir a conta a tempo. Nesse dia, a Rogéria tinha vendido sua clínica de fisioterapia porque ia começar a trabalhar na APAE. Quando eu encontrei ela na estrada, pisquei o farol, parei e ela parou.

Falei para ela: “Rogéria, hoje não tem jeito. Você conseguiu vender a clínica?” Ela tirou do bolso o cheque que tinha acabado de receber e me deu para cobrir a conta e honrar meu compromisso com o gerente.”

Nesse primeiro ano de granja, duas situações foram críticas para que ele decidisse se seguiria, ou não, sendo granjeiro.

A primeira foi quando Leandro pediu um milho emprestado e o milho estava contaminado, com toxinas. No primeiro dia, as galinhas botaram menos. No segundo, menos ainda. No terceiro dia, nenhum ovo. Aquele poderia ter sido o fim de tudo. Até o sogro de Leandro sugeriu que ele aproveitasse a situação e vendesse as galinhas para o Horácio, um comprador da região. Mas Leandro não desistiu. Foi até seu maior concorrente, um inimigo comercial, explicou a situação e pegou emprestados 60 mil quilos de ração.

No dia seguinte, as galinhas voltaram a botar. E, por incrível que pareça, nos outros dias botaram mais do que o normal, compensando naquele mês o volume de produção. Leandro conta que aquele era um teste de fé, e que ele tinha passado.

A intoxicação das galinhas o levou a atrasar, pela primeira vez, o salário dos funcionários. Na época, eram cerca de 20 pessoas que trabalhavam na granja. Leandro reuniu todos para conversar e foi sincero:

“Não tenho dinheiro para pagar vocês hoje. Mas eu abri uma conta no supermercado Arco-íris do seu Carlindo e na farmácia Nossa Sra. de Fátima. Vocês podem ir lá e pegar o que quiserem. Remédio e comida. Isso não vai faltar. Daqui a 10 dias eu pago vocês.”

Leandro prometeu naquele dia que nunca mais atrasaria o salário de ninguém. Há 31 anos, ele cumpre essa promessa.

No ano seguinte, em 1989, o preço do ovo ficou muito bom e a granja começou a dar certo. Depois de pagar a última dívida, com as duas correntes de ouro que tinha, o empreendedor entendeu que seu negócio era ser granjeiro. Era hora de construir a própria granja.

Para financiar a construção, Leandro começou a fazer gaiolas para as outras 24 granjas da cidade. De dia, fazia para os outros e de noite para si. Assim, por três anos, foi construindo os primeiros galpões. Ao final de 1993, ele já tinha 14 galpões e era dono de 70 mil galinhas. No ano seguinte, devolveu a granja alugada ao amigo Juarez.

Leandro sonhava mesmo em fazer uma granja perto do asfalto. Conversando com um amigo, descobriu que poderia ter um único galpão mais moderno, construído com gaiolas suspensas. E foi o que ele fez. Encontrou um bom terreno, na beira do asfalto e deu um salto de 50% na produção. Os amigos o chamavam de louco, por fazer tamanho investimento. Quando estava tudo certo para operar, Leandro recebe uma notícia. Chegando em casa para o almoço, vê Rogéria no alto da escada. Tinham acabado de ligar. O galpão tinha caído.

Aqueles foram os 15 quilômetros mais longos da vida de Leandro. Ele tinha colocado 50% do próprio negócio em risco — e o pior, se o galpão estava próximo da estrada, todos que passassem ririam da sua empreitada. Estava mesmo louco de investir em um negócio assim. Chegando lá, percebeu que a estrutura ainda estava de pé. Ufa, pelo menos ninguém riria dele. Na verdade, o que caiu foi uma estrutura interna, que passou por uma mudança de projeto e estava sem sustentação. As galinhas estavam bem. As gaiolas amassaram, mas era só uma questão de desentortar.

Com a produção crescendo em 50%, era o momento de buscar novos clientes. Leandro partiu, então, para o Rio de Janeiro — levando, logo em seguida, a família com ele. Começou atendendo a rede de supermercados Paes Mendonça, ampliando o fornecimento de produtos, incluindo cebola, batata e outros produtos de hortifrúti.

Nessa época, ele chegou a fazer uma viagem à Europa para conhecer as granjas da Espanha e de Portugal. Lá teve uma surpresa.

“Quando cheguei lá, descobri que esse galpão que eu estava querendo fazer, que era o que tinha de mais moderno no Brasil, eles estavam desmontando e jogando fora. A minha granja de 70 mil galinhas, eles já não tinham há 30 anos. Eu vi que o futuro eram as granjas automatizadas.”

Então, naquele momento, o empreendedor decidiu criar a primeira granja 100% automatizada do Brasil. Nela, a dona de casa era a primeira a tocar no ovo.

Em questão de meses, a rede Paes Mendonça passou a ser responsável por quase todo o faturamento de Leandro. Como bom granjeiro, ele sabia que não poderia colocar todos os ovos em uma cesta só. Com uma nova granja e um aumento significativo na produção, precisaria buscar outros clientes.

“Um dia, de tanto insistir, o comprador do Ceasa me pôs em contato com um filho de português, dono do supermercado Dallas, que tinha muitas lojas — Carlos Cunha. Era o melhor cliente que eu poderia arrumar no Rio de Janeiro. Eu consegui falar com ele e convidá-lo para conhecer o que existia de mais de moderno em termos de granja no Brasil. Ele chamou o pai e fomos nós três de carro para o Sul de Minas.

Primeiro, parei na granja do Juarez, que eu tinha devolvido.
Depois, fui na granja de 70 mil galinhas.
Depois, na granja suspensa de 35 mil.
Por último, levei os dois na granja automatizada.

Aí o Carlos ficou louco, ele sempre foi muito curioso, mas nunca tinha visto aquilo — até porque não existia no Brasil.

Alguns dias depois, ele me liga. ‘Leandro? Carlos Cunha.’ Naquela ligação, me avisou que, dali a uma semana, eu seria o fornecedor exclusivo de ovos dos supermercados dele. Eu falei: ‘não sei quem é mais irresponsável, você de me dar ou eu de aceitar’.”

Assim, a Granja Mantiqueira foi crescendo. Mais da metade do faturamento vinha de clientes indicados por Carlos Cunha. A relação de parceria comercial virou, em pouco tempo, uma relação de amizade.

Em 1999, Carlos vendeu o supermercado Dallas para o Carrefour.

“Em outubro daquele ano, eu chamei ele pra conversar. Disse: ‘Carlos, você agora tá aí rico, novo e desempregado. Eu tô aqui trabalhando pra caramba e precisando de dinheiro e de um sócio estratégico. Vamos ser sócios!”

Ele topou. Leandro vendeu metade da granja e os dois iniciaram, naquele ano, uma sociedade. As granjas se ampliaram, chegando a 6 milhões de galinhas. E, mesmo quando os objetivos de vida de Carlos eram diferentes dos de Leandro, ele o apoiou. A prova disso está na construção do maior galinheiro do mundo: em Primavera do Leste, Mato Grosso. Carlos desejava se mudar para Portugal, mas se colocou ao lado de Leandro nessa nova empreitada. Em 2008, na véspera de Natal, eles colheram o primeiro ovo dessa granja que, sozinha, abrigava 6 milhões de galinhas.

“No fim do ano passado, o Carlos teve um AVC. E eu do lado dele, dei uma bronca: ‘Você não me abandona agora, a gente tem um compromisso com o país, um compromisso com os nossos 2100 funcionários. A gente é uma família….

Se Deus quiser, ele já está saindo dessa e a gente vai continuar nosso trabalho de não deixar faltar ovo para ninguém e fazer do ovo um produto cada vez melhor.

Na minha vida, eu sempre plantei muito trabalho, honestidade e gratidão. E foi tudo isso o que eu colhi.
Porque quem planta jaca não colhe abacaxi.”

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Existem dois tipos de pessoas no mundo. Aquelas que acreditam que os grandes negócios já foram criados. E aquelas que olham ao redor e se perguntam: que problema eu posso resolver?

Nas aulas de história, a professora já sabia: aquela mão levantada no fundo da sala só poderia ser de Lincoln Ando com alguma pergunta difícil de ser respondida. O empreendedor que hoje lidera a IDWall, scale-up que se propõe a acabar com as fraudes de documentos em cadastros pela internet, sempre foi questionador. Essa personalidade inquieta, somada à paixão por computadores, o fez mergulhar no mundo digital desde muito cedo. Aos 12 anos, já aprendia a programar, por influência do irmão que o apresentou a esse Universo. Aos 14, já acumulava no currículo — que nem tinha — o desenvolvimento de websites e servidores de jogos online. E, aos 20, integrou o time do Banco Original, na equipe de arquitetura de soluções.

O convite veio do amigo que conheceu na UNICAMP, Raphael Melo — e que mais tarde viria a ser seu sócio na IDWall. Durante os três anos no Banco Original, Lincoln conheceu de perto a rotina e velocidade de uma instituição financeira, além de se aprofundar nos problemas enfrentados por qualquer banco no Brasil que deseja se digitalizar. A necessidade de inovação esbarra na possibilidade de fraude e no excesso de regulamentação que, somadas, desaceleram qualquer processo ágil. Naquele período, Lincoln se aproximou do universo empreendedor em uma viagem que fez para os Estados Unidos, durante um curso de especialização na área de segurança da informação.

De volta dessa viagem, estava convicto: tinha chegado a hora de empreender. Pediu demissão e voltou para casa sem saber qual seria o próximo passo. A única certeza era de que ele iria empreender. Ao lado do amigo Vitor Queiroz, prototipou duas ideias de negócios e as apresentou a uma aceleradora brasileira. O feedback não foi do jeito que esperavam: eles acharam as duas ideias muito ruins, mas gostaram dos dois sócios. Por isso, fizeram uma proposta: chamaram Lincoln e Vitor para gerir uma startup que estava há tempos fora do ar, a VaiVolta. Tratava-se de um marketplace de locação de equipamentos para construção civil, um verdadeiro laboratório para entender o que é ser um empreendedor.

Começando pela regra número 1: o acordo societário. A VaiVolta já tinha 4 sócios, contando com a aceleradora, e ainda absorveu os 3 sócios Lincoln, Vitor e Gustavo. Além dos 7 empreendedores, chegou a receber um investidor-anjo tempos depois e um aporte da 500startups, organização que apostava nos empreendedores e está ao lado deles desde aquele momento.

As relações entre sócios e investidores exigia, na época, um desgaste adicional de energia para definição de governança, que tirava o foco dos empreendedores na validação do produto e do mercado.
“O MARKETPLACE AINDA NÃO TINHA ATINGIDO SEU PRODUCT/MARKET FIT E NÓS JÁ MARCÁVAMOS REUNIÃO DE CONSELHO”, LEMBRA LINCOLN.

Nessa experiência, Lincoln aprendeu que empreender é trocar as rodas com o carro a 200 km/h. O investimento em marketing levou a startup a ter 17 mil clientes e 350 locadoras de equipamentos, com apenas 8 funcionários, um ganho de eficiência fundamental para sustentar o próprio crescimento. O que poucos sabiam é que era justamente a falta de conhecimento de Lincoln sobre o mercado de construção que o fazia entregar o que ninguém esperava.

“Eu não sabia nada sobre construção civil. E isso foi muito bom. O mercado já estava viciado sobre o que era ou não possível de ser feito. Quando eu batia na porta de alguém contando algo novo, eles achavam inadmissível. Mas como eu não era especialista naquele mercado, questionava o modo como as coisas eram feitas até então e apresentava uma solução alternativa.”

Em 2015, quando o marketplace já formava uma base relevante de clientes, Lincoln passou a se conectar profundamente com as mentes mais brilhantes da tecnologia no Innovators Summit, evento no qual atuou como Curador de Conteúdo nas duas primeiras edições e que o ajudou a entender os desafios dos executivos brasileiros em levar o mundo corporativo a um próximo nível.

Em paralelo a essas conexões, crescia nele a vontade de criar um novo negócio. Uma tarde em abril de 2016, Lincoln sentou para conversar com Raphael, antes mesmo do Google Campus inaugurar, numa das mesinhas do espaço. “Começamos tentando responder à seguinte pergunta: Quais são os grandes problemas que param o país hoje?”. Aquela conversa foi abrindo caminho para uma série de ideias surgirem.

Desde o Banco Original, os dois empreendedores tinham vivido de perto o desafio de confirmar a identidade de alguém no momento de abrir uma conta digital. Por ser um processo manual, esse era o grande gargalo que levava um processo de dois minutos demorar alguns dias. O que Lincoln percebeu, durante a conversa, é que esse problema também estava ligado com um dos maiores desafios da VaiVolta: fraude e inadimplência de quem alugava os equipamentos.
A LINHA-MESTRA QUE CONECTAVA OS DOIS NEGÓCIOS ERA A DIFICULDADE DE CRIAR RELAÇÕES DE CONFIANÇA NA ERA DIGITAL.

O cientista Steven Johnson acredita não existem grandes insights. Revelações que surgem de uma hora para outra, em uma tarde de conversa no Google Campus, por exemplo. Esses insights, para ele, são resultado do atrito entre diversas outras ideias que se combinam e se chocam, por um período de incubação dentro da mente, para se revelarem como breves momentos de iluminação.

Para Lincoln e Raphael, foi exatamente assim que aconteceu. Com um lampejo do que poderia ser o novo negócio, os dois passaram a tarde no Campus pesquisando modelos de negócio americanos e europeus, sem encontrar nenhuma solução focada na América Latina. Descobriram, enfim, que aquele problema tinha um nome: fraude de identidade. No Brasil, ele ia muito além de um desafio isolado de bancos e marketplaces: os empreendedores descobriram que são perdidos R$11 bilhões de reais com documentações falsas usadas em cadastros e abertura de contas. Uma pessoa pode alugar um carro usando documento falso e apagar os rastros depois de roubá-lo. Ou ainda, abrir uma conta no nome de outra pessoa, movimentar por um período, aumentar o limite até pedir um empréstimo e desaparecer do mapa.
AS INFORMAÇÕES DESCENTRALIZADAS E O PROCESSAMENTO MANUAL DE IDENTIFICAÇÃO DA FRAUDE TORNAM ESSE PROCESSO LENTO, BUROCRÁTICO E POUCO EFICIENTE.

No fim daquele dia, os empreendedores já tinham em mãos dados e conclusões suficientes para provar que existia ali um mercado potencial não atendido. No dia seguinte, reuniram-se na casa de Raphael, colocaram no ar uma Landing Page falando sobre o problema e as formas como poderiam solucioná-lo.

Lincoln mandou o site para Rodrigo Dantas, empreendedor da Vindi, perguntando o que ele achava da solução para o mercado financeiro. Minutos depois, ele recebe a resposta:

– Cara, nós precisamos conversar.

Rodrigo acabou se tornando o primeiro cliente da IDWall e, mais tarde, investidor-anjo. Uma semana depois daquela conversa, a startup lançava o MVP com três funcionalidades básicas: validação de CPF, processos e protestos. Dois meses depois, começou a ter os primeiros clientes, além da Vindi.

IDWall hoje


Dois anos depois dos primeiros testes, já são mais de 200 fontes para validar as informações de cadastro de um novo usuário, que centralizam um banco de dados gigantesco. Além do Face Matching que compara automaticamente a foto do documento com a foto tirada pelo celular, a scale-up também oferece uma pontuação de risco que determina a “nota de corte” de um usuário, podendo aprovar ou reprovar um cadastro automaticamente. A necessidade do mercado para uma solução assim era uma demanda tão reprimida que hoje a IDWall atende, além de fintechs, locadores de veículos e bancos digitais, fundos de investimento e grandes empresas em processo de M&A, chegando a centenas de clientes.

O resultado de uma solução que responde a um problema real do mundo é algo que todos os empreendedores anseiam, mas poucos se preparam para viver: o crescimento caótico e acelerado. No ano passado, quando a IDWall participou do programa de aceleração Radar Santander, em parceria com a Endeavor, o time era formado de 11 pessoas. Até o fim de 2018, a expectativa é que esse time chegue a 120. Para manter esse ritmo, o combustível de capital que sustenta o crescimento já soma os R$9 milhões em investimento dos fundos monashees+, Canary.VC Mercado Livre e 500Startups, além do investimento-anjo de nomes como Mario Mello, ex-VP LATAM do PayPal, Daniel Arbix, head of legal do Google e Dorival Dourado, ex-presidente da BoaVista e ex-COO do Serasa.

“Tudo no ambiente de empreendedorismo é caótico. Na maioria das vezes, você não tem o conhecimento, nem as habilidades, mas você tem que correr atrás. Quero olhar para trás, daqui a 20 anos, e perceber que consegui fazer coisas que me assustavam, mas que enfrentei e conquistei”. Para Lincoln, as maiores fontes de aprendizado estão longe dos livros que ele tanto questionava no colégio. “Continuo aprendendo com o erro dos outros e com meus próprios erros, assim permaneço em movimento.”

Conhecer a história da IDWall faz surgir, naturalmente, uma pergunta: Por que as grandes empresas mais interessadas em fraude de identidade não desenvolveram uma solução como essa?

Ao conhecer a fundo, o jeito de pensar dos empreendedores, a resposta parece clara. Existe uma razão pela qual a IDWall não tenha nascido dentro do Serasa, do Banco Original ou da Polícia Federal. Apesar de seus fundadores não serem os mais experientes no mercado, com todos os recursos disponíveis em mãos e um plano estratégico desenhado, foram eles que criaram o ambiente certo para a IDWall surgir.

O espírito questionador que Lincoln e Raphael sempre cultivaram fez a scale-up formada por pessoas tão jovens, longe mesmo de completarem 30 anos, oferecer uma solução de demanda global pela qual diversos negócios ansiavam. Unindo tecnologia com uso inteligente dos dados, eles foram capazes de criar uma organização.

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Mônica sempre viveu um conflito de tempo. De um lado, o impulso de querer fazer tudo de uma vez. Do outro, a sensação de que é preciso desacelerar para entender o que é mais importante em cada etapa. A primeira vez em que precisou pisar no freio foi aos 22 anos, quando seu primeiro filho nasceu. Mas, para chegar nesse momento da história, é preciso como ela chegou até ali.

A infância de Mônica era de pique-esconde e amarelinha, em Itabuna, cidade do interior da Bahia. Menina moleca que se envolvia em várias atividades e não parava. Além de estudar, ainda jogava no time de handebol da escola, tocava bateria na banda da cidade, fazia aula de crochê, porcelana…chegou até a ser campeã baiana de judô! Aos 11 anos, conheceu um rapaz mais velho que virou seu melhor amigo. Aos 16, percebeu — por uma dica de seu pai — que ele poderia ser seu namorado. Pediu ele em namoro — e ganhou como resposta o seu primeiro beijo. Dois anos depois, já na faculdade de Direito, não via a hora de casar e ter filhos. Queria, antes de tudo, ser mãe.

Mas quando perguntou ao namorado o que achava do assunto, ele disse que seria melhor esperar a faculdade terminar. Mônica aceitou esperar — mas seu filho não. No último ano do curso, Nagi nasceu.

Aquele foi o primeiro momento em que Mônica precisou desacelerar. Nagi nasceu com Síndrome de Down, e por conta disso, exigia cuidados redobrados. O que era simples para os outros bebês como mamar, andar e falar, era muito mais difícil para seu filho. Nesse momento, Mônica aprendeu a desacelerar para enxergar a importância das pequenas coisas.

Passados esses meses mais difíceis, Mônica foi voltando ao seu estado acelerado. Terminou a faculdade e, já com diploma de advogada, começou a trabalhar.

“Nasceu a Bianca. Depois veio o Igor. Quando eu vi, estava com três filhos, trabalhando e cuidando da casa.
Eu adorava cuidar das crianças, lavar roupa, fazer tudo isso. Mas, uma hora, esse tempo começou a passar para mim.”

Já no Rio de Janeiro, em uma tentativa de salvar seu casamento, as coisas só pioraram.

“Eu sabia que podia cuidar das crianças, cuidar da casa e fazer algo mais. Esse “algo mais” é que meu marido não entendia. Ele dizia “que algo mais é esse que eu não posso te dar?” e eu respondia “não é você me dar, sou eu que preciso fazer!”.

Esse foi o segundo momento em que eu tive de desacelerar para pensar no que era importante para mim. E aí, um dia, eu decidi.

Acordei de manhã, era uma quinta-feira. Meu marido estava lá escovando os dentes. Coloquei o cartão de crédito na pia do banheiro e disse: usei esse cartão pela última vez, estou devolvendo para você. Comprei passagens para a Bahia para mim e para os meninos, viajamos no sábado.

Esse foi meu Day1.”

De volta a Itabuna, Mônica também não se encaixou. A profissão de advogada não trazia aquela completude que tanto buscava. Naquele momento, tomou mais uma decisão importante. Deixou profissão, família, cidade e partiu para o Rio de Janeiro com os três filhos na bagagem. Faria um curso de moda no SENAC Rio. Estava em busca do seu “algo a mais”.

A rotina seria completamente diferente. A convivência com os filhos ficaria reduzida a algumas horas pela manhã, e ainda mais restrita depois que Mônica começou a trabalhar. Eram bicos de fim de semana em um projeto organizado por seu professor chamado Os Cinco Sentidos. Em uma noite, o grupo faria uma verdadeira revolução nas lojas trabalhando o visual, a experiência, a música de fundo e até o aroma. Esse último era uma das partes mais difíceis da consultoria porque não existiam, na época, bons produtos no mercado para aromatização de ambientes. Nesse momento, o mundo dos cheiros entrou em sua vida.

Quando o curso do SENAC acabou, era hora de voltar para a Bahia.

“Faltando uma semana para ir, um amigo me liga e diz que encontrou um homem que fabricava os aromatizantes de ambiente que eu estava procurando. Ele me passou o contato e eu marquei um encontro no estacionamento do Barra Shopping.

Chegando lá, vejo sair de dentro de um Opala branco um turco de 1,80 m, com fartos bigodes, vindo em minha direção. Era o Almir. Ele abriu o porta-malas do carro e me mostrou um monte de garrafinhas com cheiros maravilhosos.”

Tudo era muito simples e caseiro. As garrafinhas de plástico tinham etiquetas datilografadas pelo próprio Almir. As amostras vinham em 200 mL e o spray para aplicar o produto era comprado em loja de cabeleireiro. Para pagar, não tinha segredo: dois cheques, 30 e 60.

Mas como essas garrafinhas chegariam até a Bahia, Mônica perguntou. Fácil, era só despachar. Na terra de Mônica, despacho era outra coisa. Mas ali, no estacionamento do shopping, ela teve sua primeira aula de frete.

Já em Itabuna, chegaram os produtos. O plano ainda não estava claro do que fazer a seguir. Passou uma semana encarando a mercadoria até tomar uma decisão. Comprou uma bolsa grande para as amostras, cortou tiras de papel ofício para fazer fitas olfativas e foi para a principal rua de comércio de Itabuna para testar o produto. Em cada loja, o diálogo se repetia. Mônica tentava falar dos aromatizantes, mas as pessoas estavam mais interessadas em sua vida.

À noite, em casa, durante o jantar, contou aos seus pais como tinha sido a experiência:

– Olha mãe, ou esse produto é muito fácil de vender ou minhas amigas ficaram morrendo de pena de mim. Vendi 30 litros e já preciso ligar para o Almir me mandar mais.

De Itabuna, Mônica mudou-se para Salvador com sua irmã. Ela tentaria a vida como consultoria de moda na capital, mas os aromatizantes seriam seu porto seguro. Foi em uma café da manhã — que acabou durando o dia inteiro — que essa visão mudou. Um amigo designer, César, disse que queria conversar com ela.

“Chegando em casa, ele me fez uma pergunta:

– Mônica, quantas consultorias de moda você já vendeu?

Eu comecei a rir. Ele sabia que eu não tinha vendido nenhuma. Aí ele disse:

– Esquece essa história de consultoria. Você tem um negócio nas mãos e ainda não se deu conta disso. Você tem 5 revendedoras trabalhando para atender mais de 600 clientes. Já é a melhor vendedora do Almir. E por R$200,00 ainda alugou um galpão para armazenar os produtos. Tudo isso com um produto feio e sem qualidade. Imagina só se fosse bonito?

– Nossa, eu venderia que nem água. Mas, César, desde quando você sabe produzir aromatizante?

Nessa hora, entra em casa minha irmã Lia, para almoçar. E eu digo:

– Lia, veja a loucura que César está me propondo. Criar meus próprios aromatizantes!

E Lia me responde:

– Mas, minha irmã, não é loucura nenhuma. Esqueceu que sou farmacêutica bioquímica? Hoje trabalho com análises de laboratório, mas também posso ajudar no desenvolvimento do produto de vocês.

Naquele momento, os olhos de César brilharam e meu coração sossegou. Ele me fez, então, uma proposta: uma sociedade 50-50. Passou a tarde me mostrando um plano de negócios que tinha feito e ainda me deu um livro para ler: O Segredo de Luísa. Nascia ali a Avatim.”

Nos primeiros meses, era tudo muito apertado. Depois de uma difícil negociação, César conseguiu alugar o quarto de Bianca, filha de 9 anos de Mônica, por R$30,00 para eliminar os custos do antigo galpão. Enquanto ele construía o primeiro laboratório e, ao lado de Lia, desenvolvia as fórmulas para os aromatizantes, Mônica saiu desbravando o Nordeste em busca de novos clientes.

Nesse período, eles fizeram um reposicionamento dos produtos vendidos por Mônica. De aromatizantes, passariam a se chamar perfumes para ambientes. Dessa forma, fincariam uma bandeira própria em um mercado que estava nascendo.

De 2002 para cá, a Avatim não parou de crescer. A cada final de ano, era necessário fazer um novo puxadinho. O primeiro se deu na varanda da barcaça, fechada com algumas ripas de madeira para estocar mais produtos. Depois, os puxadinhos viraram construções maiores, ocupando boa parte do terreno do pai de César. E até hoje, Mônica tem orgulho de dizer, existe um canteiro de obras permanente dentro da sede da empresa.

Com o crescimento das vendas porta a porta, os dois sócios decidiram experimentar também novos canais de vendas. Depois de testar a venda em lojas multimarcas, tomaram a decisão de abrir a primeira loja própria da Avatim, em Salvador. A surpresa veio antes mesmo dos primeiros resultados da loja. A rede de distribuidores e parceiros pedia a eles mais lojas da Avatim. Assim nasceu a rede de franquias.

Hoje, são mais de 1200 revendedoras ativas e 126 lojas franqueadas. Desde o início, eles mantêm um crescimento médio de 40% ao ano. E a barcaça que começou lá atrás, hoje tem mais de 7 mil metros quadrados de área fabril.

Toda a jornada vivida por Mônica pode também ser resumida em um episódio muito marcante que ela viveu, em uma de suas viagens de carro pelo Nordeste.
“Era fim de tarde e eu estava sozinha, indo encontrar uma cliente. Era noite. Meu pai não queria que eu fosse. Como não podia adiar meu compromisso, decidi ir pelo caminho mais rápido. Quando parei no posto policial, o guarda olhou para dentro do carro e perguntou:

– Está viajando sozinha?

– Sim, senhor.

– Costuma viajar de noite?

– Sim, senhor.

– O tanque está cheio?

– Sim, senhor.

Então, ele me disse:

– Você pode pegar o caminho mais rápido indo pelos canaviais. Mas ouça meu conselho: não pare por nada!

A estrada era sinistra. Eu ia cruzando os canaviais no completo escuro, sozinha, e lembro de ver na beirada algumas fileiras de latas de fogo que marcavam a estrada para os caminhões.

Fiquei com medo, mas segui em frente sem parar.

Pra mim, essa é uma ótima imagem da jornada de empreender. Dá um medo danado, parece que você está naquele canavial escuro vendo só latas pegando fogo. Quando você entende o que é importante para você, sua coragem vence o medo e você vai. E quando você vai, você chega encontra o seu algo mais.

Eu espero que todos vocês encontrem essa coragem para ir atrás do que é importante. E que, quando estiverem no caminho, não parem por nada.”
Rede Anuncio é uma revista online de Notícias de Pernambuco Nosso objetivo é informar aos 185 municípios pernambucanos o que acontece no estado.

Marcos Arruda sabe bem como o empoderamento pode mudar a vida de uma pessoa. À frente da Moneto, fez disso a sua missão — e transformou uma fintech em ferramenta de afirmação social.

Aos 17 anos, Marcos Arruda queria o mundo. Queria vê-lo de cima, no alto, dentro da cabine de um avião. Desde os 14 anos, sonhava em estudar na AFA – Academia da Força Aérea, escola de formação de pilotos da FAB. Depois de conversar com um piloto da esquadrilha da fumaça que um dia pousou em sua cidade, o Capitão Todesco, descobriu que a distância entre ele e seu sonho era uma questão de sentar e estudar.

O garoto do interior da Bahia, filho de um caminhoneiro com uma dona de ferro-velho, ambos sem instrução e semianalfabetos, fez a lição de casa e conseguiu, então, entrar para a Academia. Antes de ingressar na FAB, Marcos fez concurso público para ser carcereiro no presídio de sua cidade, para, dessa forma, ajudar seus pais enquanto estudava para a prova de admissão. Marcos usava os dias de folga para estudar para as provas. Dois anos depois, na Academia, durante um voo de instrução aérea ele se deparou com uma pane em seu rádio e ficou sem comunicação com a Torre de Controle, adotando assim um procedimento de emergência. A torre de comando enviou sinais coloridos a Marcos, que não foi capaz de enxergar. Descobriu que era daltônico.

A frustração foi enorme. Mesmo com toda a dedicação, não havia mais nada que pudesse fazer. Aos 21 anos, precisava encontrar um novo sonho. Retornou ao interior da Bahia para se reinventar.


Mudando a rota


As perspectivas de trabalho na cidade eram limitadas: talvez ele conseguisse ser vendedor em uma loja de sapatos ou trabalhar na loja de autopeças, ambos por indicação dos pais. Mas Marcos queria estudar. A faculdade local, além de não ser tão reconhecida, era particular e ficava fora de questão.

“Qual é o lugar no Brasil onde eu consigo estudar, morar e comer sem precisar pagar nada?”, ele se questionava.

Conheceu o Instituto Tecnológico de Aeronáutica, o ITA, em São José dos Campos. Marcos tinha oito meses para estudar até o próximo vestibular. Fez um acordo com o cursinho universitário da cidade, fundado por seus antigos professores, pegou alguns livros emprestados e, como ele mesmo conta, ‘queimou o barco’.

Na antiga história, se você chega a uma ilha e queima seu barco, não existe mais a possibilidade de voltar atrás, de desistir. Só te resta seguir em frente.

Em fevereiro do ano seguinte, estava se mudando de Vitória da Conquista para São José dos Campos, 1.400 km de distância no mapa e um abismo separando as duas realidades. Nos bolsos, só o dinheiro da passagem.

Na primeira semana de aula, Marcos precisava comprar uma calculadora HP. Fez um combinado com a turma, foi para São Paulo e comprou mais de 50 calculadoras. A margem de lucro foi tão grande que dava para comprar 5 HPs só para ele. Nascia ali sua veia empreendedora, mais por necessidade do que por paixão.

No segundo ano, começou a trabalhar na Empresa Júnior do ITA. Foi lá que Marcos se apaixonou por tecnologia — e por empreendedorismo. Um dos projetos que criou era tão inovador que se transformou em seu primeiro negócio: a InvestCampus, um simulador de investimentos em ações da BM&FBovespa com foco em ensinar universitários a operar no mercado de ações. Logo no segundo ano, a empresa já tinha mais de 20 mil universitários treinados para o mercado financeiro.

Apesar de não saber o que era escala, já sentia os desafios de estar à frente de um negócio com crescimento acelerado.

O valor do inestimável


Tempos depois, a empresa foi vendida para a Patagon.com, primeiro portal de investimentos da América Latina, que fazia parte do grupo Santander.

O menino que revendia calculadoras três anos antes, agora era um empreendedor negociando sua primeira venda. O valor que caiu na conta de Marcos era tão alto que ele checou duas vezes o extrato só para ter certeza.

Voltou para Vitória da Conquista, ansioso para contar a novidade aos pais. A mãe poderia fechar o ferro-velho e o pai aposentar o caminhão. A vida deles estaria feita para sempre.

Marcos conta que esse episódio aconteceu em 23 de setembro de 2000. Uma semana depois, uma tragédia abalou a família. “Já era tarde da noite quando meu pai foi guardar o caminhão. Dois homens surgiram e pediram todo o dinheiro que ele tinha nos bolsos. Ele só tinha um real na carteira. E foi por isso que mataram meu pai.”

O turbilhão de emoção que atingiu Marcos foi enorme. Não pensou duas vezes: trouxe a mãe e o irmão para morar com ele em São José dos Campos. Seguiriam em frente, juntos.

O que ninguém era capaz de ver


Depois de trabalhar poucos meses na Patagon, Marcos fundou um novo negócio: a BoldCron. A startup fazia de tudo um pouco: desenvolvia websites, disparava e-mails e também tinha uma plataforma de meios de pagamento.

“Eu olhava para todas essas frentes e dizia: vamos escolher algo recorrente, escalável e chato de fazer. Como bom baiano, queria criar um negócio em que o máximo de pessoas pudessem comprar e usar, sem que eu tivesse que ir até eles.”. Estava aí uma boa definição de negócio escalável.

Marcos e seu time pivotaram a BoldCron e decidiram focar no gateway de pagamento: uma solução técnica entre Visanet e Redecard, grandes players na época, e sites de e-commerce. Tiveram clientes como a GOL, o Ponto Frio e a Fotoptica, e passaram a adotar uma mentalidade de crescimento inorgânico, inspirada pelas ideias de Sergio Kulivosky, investidor-anjo da BoldCron.

Nesse período, Marcos enfrentou sua primeira briga societária. Ele enxergava a oportunidade de transformar a BoldCron no PayPal brasileiro, para escalar e crescer ainda mais. Foi selecionado pela FINEP para apresentar o seu negócio para investidores, chegou a fazer reunião com 11 fundos de investimento, mas todos consideraram a proposta completamente insensata. Assim que o PayPal chegasse ao Brasil, eles seriam esmagados.

Entre os clientes de grande porte, a BoldCron também oferecia a tecnologia para o UOL, que dava os primeiros passos na criação do PagSeguro. Mas a dependência tecnológica que o PagSeguro tinha da BoldCron era preocupante. Se a BoldCron tirasse o UOL da tomada, demoraria muito tempo para eles desenvolverem internamente uma solução semelhante.

“Quando bati na porta do UOL e compartilhei o plano, tive uma surpresa: a intenção deles era fazer do PagSeguro, o PayPal brasileiro. Entrei na reunião em busca de investidores e saí de lá com uma proposta de aquisição da BoldCron.”

Em 2009, Marcos vendeu a BoldCron. Passou três anos, durante o período de não-competição, trabalhando como diretor-executivo dentro do Grupo UOL. “Não existe desafio maior do que ter um mindset de startup e trabalhar em uma companhia tradicional.”

Depois dessa experiência, Marcos decidiu experimentar um outro papel dentro do ecossistema: o de investidor-anjo. Atuou na empresa de segurança da informação TrustSign, vendida para o Site Blindado em 2014 e na Concil, maior empresa de conciliação financeira e de vendas com cartões no Brasil, investida pelos fundos DGF e SP Ventures.

Enxergando muito além


Hoje, Marcos está comprometido com um novo sonho: reescrever a história dos pagamentos online no Brasil. Essa é a missão da Moneto, fintech nascida em 2015 para empoderar os profissionais autônomos desbancarizados ou sub-bancarizados, provendo produtos e serviços financeiros sob medida que aceleram as vendas e o crescimento de seus negócios. São mais de 55 milhões de pessoas economicamente ativas que não têm conta no banco, mas que movimentam cerca de 600 bilhões de reais por ano. Para Marcos, esses são os verdadeiros empreendedores, gente que trabalha duro, que sai de casa sem nada no bolso e tem que voltar no fim do dia com R$50,00 para alimentar seus filhos, e que passa despercebida pelos bancos. Jardineiros, pintores, piscineiros e profissionais autônomos de todas as áreas que não têm acesso a boletos ou cobranças digitais e enfrentam um enorme desafio ao receber o pagamento pelos serviços prestados.

Esse profissional não tem crédito no banco, nem dinheiro para adquirir uma maquininha de cartão. Para ele, o processo de cobrança é desgastante, demorado e custoso, chegando a consumir até 15% do valor total que ele receberia. A Moneto atua justamente nesse problema, com uma plataforma online que:

  1. Automatiza o processo de recebimento, economizando o tempo da cobrança;

  2. Aumenta as possibilidades de pagamento para o cliente, que antes estavam limitadas a dinheiro ou cheque.

  3. Provê produtos e serviços financeiros sob medida para investimento e crescimento do negócio

Hoje, a Moneto tem 12 mil clientes cadastrados, com a projeção de dobrar de tamanho nos próximos meses. Depois de participar do programa Radar Santander, em parceria com a Endeavor, Marcos recebeu o apadrinhamento de mentores da rede para decidir quais seriam os próximos passos do negócio. Da troca de ideias e experiências, o sonho que já era grande, ficou maior:

Marcos quer criar com a Moneto o banco digital do autônomo desbancarizado no Brasil.

Se o João, pintor de paredes, tem 10 clientes, por exemplo, com recebível médio de R$1.500,00 por mês, ele pode ganhar crédito para reinvestir no seu negócio, por meio de microempréstimos, mesmo sem ter conta bancária. Ele pode também ter um cartão pré-pago com o valor que recebeu naquele mês para não precisar mais andar com dinheiro na carteira.
“ESSE É O EMPODERAMENTO SOCIAL QUE QUEREMOS OFERECER. APOIAR PROFISSIONAIS COMO ESSE COM SERVIÇOS FINANCEIROS QUE UM BANCO TRADICIONAL NÃO OFERECERIA.”

“Meu sonho é ver o jardineiro abrindo o aplicativo da Moneto no celular para receber pelo trabalho do dia, ver o piscineiro pegando R$500,00 em crédito para comprar mais cloro. Eu quero criar o banco para quem não se sente bem-vindo em um banco.”

E como ser um “banco”, sem ser banco? Fazendo excelentes parcerias com as instituições financeiras, redesenhando integrações tecnológicas e fluxos de uso, de modo a escoar seus produtos e serviços com uma roupagem diferente e que atenda a expectativa de experiência dos usuários na outra ponta.

Aos 42 anos, Marcos Arruda continua querendo o mundo. Mesmo que não o veja mais do alto de uma cabine de avião, como imaginava aos 17 anos, o tamanho do seu sonho tem potencial de levá-lo sempre para o mais alto. Se depender das milhas acumuladas pela experiência, tudo indica que eles já estão prontos para decolar.

Histórias como a da Moneto de transformação social só são possíveis pelo uso criativo da tecnologia. Por isso, esse artigo é um oferecimento de Dell e Microsoft, parceiras da Endeavor na disseminação de histórias de empreendedores que transformam o mundo por meio da tecnologia.

Rede Anuncio é uma revista online de Notícias de Pernambuco Nosso objetivo é informar aos 185 municípios pernambucanos o que acontece no estado.

Existe um caminho para a sua empresa ganhar autonomia. Mas, a verdadeira pergunta a ser feita é: você está preparado?

A palavra confiança tem sido muito mal usada por gurus, consultores e gestores quando eles tentam colocá-la em uma condição fundamental para a prosperidade das empresas. Você, por exemplo, confiaria o conserto do seu carro a um marceneiro? Ou sua saúde a um mecânico?

Sem querer ser injusto com a boa intenção e a moral das pessoas, mas todo sistema social (e isso inclui as empresas) precisa de um mínimo de desconfiança instalado para que as coisas funcionem bem. Por exemplo, quando você vai procurar um médico, seu lado desconfiado quer saber onde ele se formou, checa referências com amigos… Governos autorizam universidades a formar médicos. E existem órgãos que fiscalizam sua atuação.
OU SEJA, NÓS, COMO INDIVÍDUOS E MEMBROS DE UMA SOCIEDADE INTRODUZIMOS A DESCONFIANÇA PARA QUE POSSAMOS CONFIAR. SE NÃO ENCONTRARMOS UM MÍNIMO DE CRITÉRIOS QUE ATENDA ÀS EXIGÊNCIAS DA NOSSA DESCONFIANÇA SIMPLESMENTE NÃO CONFIAMOS.

E funciona da mesma forma para empreendedores. É comum a crítica de que empreendedores não conseguem confiar nas pessoas que estão na suas empresas e que, portanto, tendem a controlar, aprovar e saber de tudo que se passa nelas. Eles não confiam que alguém possa tomar conta da sua criação melhor do que eles mesmos. E no final acabam mantendo pessoas e processos que convivam com essa realidade reforçando esse padrão na cultura de sua empresa.

Como tudo tem que passar pelo empreendedor (e pela sua desconfiança), essa dependência limita o crescimento da empresa à disponibilidade do empreendedor — ou ele não consegue ver tudo, e a empresa acaba quebrando por ausência de sua atenção (já que ele é um só).

Encontrei muitos empreendedores nessa situação. Na maioria das vezes, quando conversávamos, eles se surpreendiam quando eu afirmava que eles realmente tinham que desconfiar que as pessoas poderiam fazer as coisas de forma certa (esperavam mais um discurso a favor da confiança). Mas eu deixava claro que a desconfiança tinha que ser transferida dele, como líder, para a gestão da empresa. Ou seja, teria-se que investir em processos, sistemas e indicadores que permitissem que a gestão do negócio cuidasse da desconfiança, e não o empreendedor.

Quando bem transferida, a desconfiança continuará existindo, mas a percepção pelas pessoas se reduz significativamente, já que processos e responsabilidades bem definidas diminuem a necessidade de ter que pedir conselhos e aprovações a toda hora como se elas não fossem capazes de executar por si mesmas.

O primeiro passo nesse sentido é entender como funciona a cabeça do empreendedor. Empreendedores que foram bem-sucedidos geralmente criaram um modelo de negócio que os diferenciam de competidores, ou de alternativas no mercado. E é muito comum que os empreendedores mantenham os detalhes desse processo consigo já que, até que suas empresas se tornassem bem-sucedidas, eles viveram uma sucessão de erros e acertos que só eles conhecem.

Compreender essa história e o que diferencia o negócio pela ótica do fundador é essencial para se poder desenhar e implementar os processos, sistemas e indicadores que permitirão a execução. Ao transferir a desconfiança do empreendedor para o sistema, se elimina a dependência ou o gargalo antes na figura do empreendedor e se cria escalabilidade (ou capacidade de replicar o modelo) do negócio. Libera-se potencial!

Mas existem armadilhas nesse caminho e elas estão associadas ao quanto o empreendedor criou vínculos e hábitos emocionais com seu papel. Ele se acostumou a controlar tudo e com o poder que exercia. Assim, mesmo quando se estabelece processos novos, que representam como ele pensava e agia, frequentemente ele mesmo os desrespeita para impor a sua vontade. De forma inconsciente, ter que se submeter a um processo, mesmo que definido ou aceito por ele, significa perder sua posição de autoridade e de alguém que sempre estava por cima de tudo.

O fato de as pessoas o procurarem menos (já que agora se baseiam nos processos) representa uma lacuna de atenção que o empreendedor estava acostumado. Empreendedores aumentam sua autoconfiança na medida em que são mais bem-sucedidos e não se acostumam com a ideia de que alguém pode fazer algo melhor do que ele.

Um outro risco vai pelo lado contrário. Gosta-se tanto da brincadeira de estabelecer regras que se exagera e se cria uma burocracia (o extremo da desconfiança). Burocracia torna a empresa lenta, aumenta a tensão entre indivíduos e a percepção de desconfiança vai a níveis patológicos.

Existe, portanto, um ponto ótimo nesse processo e algumas dicas ajudam a evitar cair na armadilha:

  1. Tenho sido um defensor de conselhos consultivos já que eles, quando bem selecionados, criam um instância para se confrontar o empreendedor e garantir a discussão apropriada de temas relevantes ao futuro do negócio. Conselhos consultivos são excelentes para garantir que o empreendedor siga no caminho das suas decisões, como a de por exemplo, continuar no caminho da implementação de processos, sistemas e indicadores de gestão. Muitas vezes um dos conselheiros pode ser a pessoas de confiança do empreendedor a qual ele sente a vontade para discordar e lembrá-lo, de forma indireta, que ele não tem toda a verdade.

  2. Ter consultores de gestão experientes para compreender o empreendedor e ajudar na criação de processos, sistemas e indicadores. E envolver a equipe na hora de defini-los já que estes têm muitas vezes informações relevantes de como as coisas são feitas na organização.

  3. O aperfeiçoamento da gestão da empresa usualmente implica ter uma estrutura organizacional mais funcional. O processo de definição de uma estrutura organizacional está intrinsecamente ligada ao desenho de processos. No artigo Qual a melhor estrutura organizacional para a minha empresa crescer? dou dicas de como esse processo pode acontecer que são também úteis para e se criar processos e indicadores que consideram a história e o diferencial da empresa.

  4. Mas também é necessário cuidar do empreendedor. A perda de poder que esse caminho implica, somada a pessoas procurando menos o empreendedor, gera a necessidade de ele mudar o seu comportamento como gestor. Existe uma transformação de poder, onde este passa de um poder por pura autoridade para um poder exercido por meio de acordos e definições. Ele não decide mais sobre tudo a toda hora, mas eventualmente. Coaches ou terapeutas podem ser essenciais para ajudar o empreendedor, se ele aceitar.

Se o gestor não se transformar, corre-se o risco de tudo voltar para trás. E a organização, com o passar do tempo, para de acreditar que a transformação é possível. Isso significa limitar o crescimento e limitar as possibilidades de futuro da empresa. Infelizmente, essa possibilidade ocorre constantemente. É uma escolha, na maioria das vezes inconsciente, entre a relevância do empreendedor e o futuro da empresa.

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Empresas podem se adaptar às mudanças no capital humano, abraçando a flexibilidade, incentivando o intraempreendedorismo e promovendo um senso de propósito.

A era da disrupção digital e da inovação está aí diante de nós. O mundo todo passou por processos de disrupção graças à globalização, o ritmo acelerado da tecnologia e mudanças nos dados demográficos da força de trabalho.

Embora esses avanços tenham criado soluções inovadoras para a forma de trabalharmos, eles também trouxeram novos riscos e desafios para o mundo dos negócios. Isso leva a uma incerteza quanto ao futuro das empresas e à sua capacidade de impulsionar o crescimento. Em particular, a atração e a retenção de talentos são muitas vezes identificadas como um risco competitivo, mesmo nas grandes empresas de tecnologia do Vale do Silício.

A busca pelos melhores talentos sofreu um processo de disrupção especialmente por causa da Gig Economy (Economia do Trabalho Freelancer), em que os colaboradores trabalham de forma flexível (adequadas aos seus horários, habilidades e outras necessidades) e sem vínculo empregatício (por projeto ou como freelancer). Essa tendência por profissionais temporários tem abalado diversos setores, já que muitos talentos com diversas habilidades muito procuradas pelas empresas estão preferindo oportunidades de trabalho freelancer.

De acordo com uma pesquisa realizada pela Upwork and Freelancers Union — um grupo defensor do movimento freelance nos Estados Unidos — em 2015, 34% da força de trabalho no país é freelancer. No Reino Unido, a Independent Professionals Association estima que existem atualmente cerca de 4,64 milhões de pessoas que trabalham por conta própria.

Essa mudança no emprego e na forma que trabalhamos pelos últimos 10 anos em parte se deve aos novos profissionais que entram no mercado de trabalho: estima-se que os Millennials serão 72% da força de trabalho até 2025. É inquestionável que a acelerada disrupção e a inovação tecnológica vem impulsionando tudo isso, o que está fundamentalmente mudando a forma como agimos no mundo corporativo e até mesmo como definimos um dia de trabalho.

À medida que vemos, todo ano, recém-formados trocando os seus chapéus e togas por traje social e cases de laptop, devemos nos perguntar alguns pontos importantes: como as empresas encontram e atraem os melhores talentos em um mercado de trabalho que não para de mudar? Como fazer para encontrar pessoas com as competências certas para não só atender as necessidades de hoje, mas também as do futuro? Como vai ser o ambiente de trabalho do futuro e como podemos nos preparar para isso?

Embora seja difícil encontrar soluções para questões tão complexas, existem três pilares que as empresas – desde startups até grandes empresas consolidadas – podem levar em consideração ao alinhar as estratégias de gestão de talentos com o crescimento corporativo.

1. Abrace a flexibilidade


O que mais atrai na Gig Economy é a flexibilidade que ela oferece aos profissionais temporários. Se uma maior flexibilidade é preferível em vez de formas mais tradicionais, então também temos que abraçar a flexibilidade e a agilidade no nosso fluxo de trabalho. Temos que pensar como assegurar aos nossos colegas ter a mesma escolha e independência, possibilitando conciliar trabalho com vida pessoal.

Na EY, somos há muito tempo defensores de ambientes de trabalho flexíveis que variam desde trabalhar remotamente ou fora do tradicional horário de trabalho até acordos formais de trabalho flexível com um expediente reduzido ou sazonal. À medida que a gig economy cresce, vai ser ainda mais importante analisar o que a flexibilidade representa para o seu time e para sua empresa.

2. Incentive o espírito “intraempreendedor”


Recentemente, introduzimos um simples sistema chamado “previsão de tempo livre”. A ideia é que cada pessoa do time anote em um calendário compartilhado as noites ou os fins de semana em que eles estão ocupados com compromissos fora do trabalho para que as pessoas saibam quem é a melhor pessoa para entrar em contato numa fase com grande volume de trabalho. Originalmente introduzido no nosso processo de Assurance, a ideia foi tão bem recebida que agora já está presente em outras áreas do negócio também.

O “previsão de tempo livre” é um bom exemplo de como incentivar os colegas a pensar diferente e de forma inovadora. Ao dar poder aos colaboradores de desenvolver soluções criativas, eles conseguem encontrar novas formas de ajudar todas as pessoas da equipe. Trata-se de estimular o “intraempreendedorismo” ou incentivar os colaboradores a agir, a pensar e a se comportar como empreendedores dentro de uma grande empresa.

Uma empresa que incorpora um espírito “intraempreendedor” é capaz de incentivar a inovação, e portanto, aumentar a produtividade e a eficiência. O método também reduz o turnover de colaboradores e ajudar a atrair novos talentos. Talvez a inclusão de profissionais temporários pode ser uma solução que também atraia habilidades antes inexploradas e não disponíveis internamente, assim como um espírito “intraempreendedor” para a empresa.

3. Reconheça a importância do propósito


Abraçar a flexibilidade e o “intraempreendedorismo” internamente são boas soluções para atrair novos talentos. Acima de tudo, ajudam, mas só elas não basta para que as empresas consigam reter pessoas qualificadas.

Um claro senso de propósito pode ajudar as empresas a enfrentar os desafios trazidos pela disrupção. Ele deve fundamentar qualquer nova iniciativa no ambiente de trabalho e qualquer mudança na estratégia do negócio.

De acordo com uma pesquisa recente da EY, feita em colaboração com o Harvard Business Review, a maioria dos executivos entrevistados acredita que empresas guiadas por um propósito são mais sucedidas, entregando produtos e serviços de alta qualidade, realizando transformações no negócio e retendo colaboradores e clientes. Ainda, aproximadamente metade admite que não têm uma estratégia que reflita o seu propósito.

É importante incentivar uma comunicação transparente e constante, numa via de mão dupla com os seus colaboradores sobre a direção para qual a empresa é conduzida e o papel que eles desempenham quando a organização atingir essas metas. Afinal, o seu pessoal é o seu ativo mais importante, os seus grandes advogados e os melhores em recrutar novos indivíduos para a empresa.

Já que a tecnologia e a disrupção reformulam a força de trabalho em todos os setores — em alguns casos eliminando cargos, em outros mudando a natureza das profissões existentes e criando novas –, é claro que agora é um momento interessante para as empresas aproveitarem as oportunidades que alinham as suas estratégias de gestão de talentos com o crescimento futuro.
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Quando sua empresa cresce, os conflitos entre canais de vendas só aumentam. E esse é um bom indicador. Descubra o porquê.

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Por muitos anos, gerenciar conflitos de canais fez parte do meu dia a dia. Nas experiências que tive à frente da Hope, Scala, Trifil, Puket e, atualmente, LePostiche, percebi que alguns desafios são comuns ao varejo quando começamos a expandir os canais de vendas.

Os canais têm o desafio de reduzir a distância entre o fabricante e o consumidor final, criando capilaridade para garantir a disponibilidade do seu produto por meio de uma cobertura geográfica mais ampla. E se você quer crescer, precisa diversificar esses canais, com a sensibilidade de equilibrar os interesses de todos os parceiros — e os seus — para garantir que um não canibalize o outro e todos trabalhem pela construção da sua marca.

Na prática, a relação do fabricante com os canais de vendas é muito sensível. Na Puket, empresa em que atuei como Diretor Comercial por 10 anos, enfrentamos esse desafio de perto. E os aprendizados que tive com essa experiência, compartilho agora com você.


Mindset industrial


Quando eu cheguei à Puket, em meados dos anos 2000, a empresa era uma indústria de meias. Nosso principal canal de distribuição era por meio de representantes comerciais que vendiam nossos produtos em lojas multimarcas, supermercados e lojinhas de bairro.
NA ÉPOCA, ATENDÍAMOS MILHARES DE PDVS NO PAÍS, MAS ÉRAMOS UMA ORGANIZAÇÃO COM UM MINDSET ESSENCIALMENTE INDUSTRIAL.

Entre 2000 e 2001, surgiu a necessidade de trabalharmos melhor o branding da Puket, construindo uma marca de referência. Até para nos diferenciarmos de duas gigantes concorrentes: a Scalina, detentora da marca Trifil, e a Lupo — indústrias com capacidade de produção vinte vezes maior que a Puket, só para você ter uma ideia.

Nascia ali a ideia de criarmos a loja da Puket. Inicialmente, pensamos em montar um quiosque por conta da relação custo x benefício por metro quadrado; mas logo descartamos a possibilidade, já que não conseguiríamos mostrar todo o portfólio da marca neste formato.

Apostamos no conceito de lojas franqueadas com open-front, ou seja, sem vitrine, mais convidativas e abertas. O projeto chegou a ser desenhado pelo arquiteto Marcelo Rosenbaum para que fosse um templo da marca, um espaço para concretizar o posicionamento e criar uma experiência singular aos clientes. Se até então, nosso ponto de venda era compartilhado com outras marcas, agora a loja era inteiramente nossa. Uma conquista que fez todos comemorarem!

Todos, menos os revendedores.


Depois de abrir as primeiras lojas, veio o conflito: como as franquias conviveriam com os revendedores sem que um ocupasse o espaço do outro? Era possível criar uma convivência pacífica? Os clientes das lojas multimarcas começaram a entender que eram nossos concorrentes.

Eles nos confrontavam dizendo: “Você vai querer tirar minha venda com a sua loja”.

Ali percebemos a importância de estabelecer as regras de convivência desde o início; regras de gestão de canal para que esses conflitos não limitassem nosso crescimento, e todos os parceiros pudessem conviver melhor.

Não tente evitar o conflito de canais


Em meados de 2010, tínhamos cerca de 100 franquias, posicionadas nos melhores shoppings do Brasil, e 10 mil revendedoras de varejo sendo lojas multimarcas ou grandes magazines como Renner, C&A, Pernambucanas e Lojas Marisa.

Com esse número de parceiros, ficava cada vez mais desafiador entender as especificações e regras de cada canal.
NUNCA QUISEMOS FUGIR DOS CONFLITOS, MAS SIM MELHORAR A FORMA COMO OS GERENCIAMOS.

Sempre acreditei que, se você não tiver conflitos entre canais, significa que não está explorando o mercado no potencial que deveria. É preciso criar uma estratégia para atenuar o atrito entre os parceiros, mas esse é um indicador importante para você saber se está chegando no limite de convivência — e no limite de cobertura geográfica e capilaridade que sua marca é capaz de ter.

Quando você sentir que está cada vez mais próximo desse limite, crie uma estratégia de gestão dos canais de vendas.

Sugiro um passo a passo para você começar:

1) Estabeleça a intenção estratégica da marca em cada canal

No caso da franquia, nossa intenção era posicionar a marca para criar diferenciação. Por isso, trabalhamos o branding e a experiência da loja do jeito como entendíamos que deveria ser, com alto nível de controle dos pontos de contato.

Já os revendedores multimarcas pequenos, as lojas de bairro, nos davam capilaridade. Com os PDVs espalhados pelo país, atendemos do Oiapoque ao Chuí, o que nunca conseguiríamos fazer dependendo apenas das franquias. Porém, o desafio aqui era manter a capilaridade, sem perder a identidade de marca. Isso significou criar formatos diferentes de gôndolas e displays. Desenvolvemos, por exemplo, displays modulares de até 10 metros quadrados, quase como uma mini loja Puket, para magazines locais e lojas de calçado infantil. Também criamos o conceito “Aqui tem Puket” que destacava a marca, em meio a tantas outras.

Um terceiro canal importante era por meio dos atacadistas. A venda por atacado em grandes regiões comerciais como Bom Retiro e 25 de março nos ajudou a alcançar ainda mais lojas multimarcas, algo que nossos revendedores sozinhos não conseguiriam fazer.

Por fim, os grandes magazines, como Renner, Riachuelo e Walmart, nos ajudavam a aumentar nossa competitividade, por meio da escala de produção e do grande volume comprado.

A partir daí, quando você tiver clara a intenção de marca para cada canal…

2) Defina o portfólio de produtos de cada um

Assim que desenhamos um mapa contendo os nossos canais de venda — e seus perfis –, definimos os produtos que estariam disponíveis em cada um deles. O portfólio comum estaria presente em todos os canais, era a espinha dorsal da marca. Já o portfólio de branding seria encontrado apenas nas lojas franqueadas.

Na prática, dividimos assim:

Franquias – tinham acesso a todo portfólio
Lojas multimarcas – 70% do portfólio
Grandes magazines – 20 a 25% do total

Mas, como garantir que o par de meias vendido na loja do shopping e na loja do bairro teria o mesmo preço?

3) Gerencie os conflitos de precificação

O mark-up (o quanto do preço de um produto ou serviço está acima daquilo que ele custa para ser obtido) variava de acordo com cada canal. Nas franquias, é de 2,5%, uma vez que o preço é 100% controlado. Já nos grandes magazines esse mark-up cai para 2%, enquanto que, nos revendedores multimarcas, não temos controle algum.

O que fazíamos era entregar ao revendedor uma tabela de sugestão. Um verdadeiro acordo de cavalheiros. Caso surgisse uma reclamação de que ele não estava seguindo a política de preços combinada, nós fazíamos a intervenção.

Na prática, os franqueados eram nossos maiores guardiões. Um franqueado de Campinas, por exemplo, descobria que um lojista fora do shopping estava vendendo mais barato. Então, nossa equipe ia conversar com ele, para convencê-lo a mudar o valor, sob pena limite de parar de vender para ele.

Nos magazines, a coisa também não é fácil porque a relação de forças é desigual. Geralmente funciona bem, mas às vezes tínhamos dificuldade em fazê-los cumprir algum acordo. Exatamente por isso o portfólio é menor.

4) Assuma o papel de regulador

É fato: conflitos não se evitam, mas se gerenciam. E nós sempre acreditamos na força do convencimento, nunca na do “top down”. Até porque não temos capacidade de agir sobre o mercado de maneira impositiva.

5) Faça a gestão de estoque com planejamento e antecedência

Para atender a todos os canais sem deixar a mercadoria parada na fábrica, não dá para provisionar o estoque. Você precisa ter certeza do que vai vender, com antecedência.

Nos canais multimarcas, as vendas são de baixo volume e modelos variados, por isso os representantes pegam pedidos com prazo médio de 30 dias de entrega.

Já nos magazines, o volume é muito maior e de poucos modelos. É feito, então, um planejamento antecipado de 90 a 120 dias, dependendo do volume. E a relação com eles não tem margem de erro: se você não cumpre a data de entrega combinada, pode até ser penalizado com multas.

Por fim, os franqueados participam de showrooms trimestrais para conhecer a nova coleção e trabalham com planejamento prévio de demanda.

6) Desenhe metas desafiadoras, mas nunca ultrapasse sua capacidade produtiva

Em vez de desenhar a meta e depois entender o que precisamos produzir para alcançá-la, nós fazíamos o contrário. As lideranças sentavam juntas para entender qual era nossa capacidade produtiva possível, não só de maquinário instalado, mas também capital de giro, recursos humanos, revisando a teoria das restrições e todos os gargalos que tínhamos.

Chegávamos em um número que era de, por exemplo, 15 milhões de pares ao ano.

A partir desse volume, tínhamos que entender os sublimites. Meia masculina só posso fazer 1 milhão; de bebê posso até 7 milhões, feminina meu limite é 8 milhões…

Com isso desenhado, nós fazíamos a distribuição entre os canais, formando uma combinação que trouxesse maior margem para a empresa.

De forma resumida, o desenho de metas envolvia:

- Limite de produção
- Capacidade de absorção de cada canal de vendas
- Margem de lucro do portfólio

Mas, quanto mais combinações surgiam, mais conflitos precisavam ser definidos. Por exemplo, eu consigo vender um volume maior de meia esportiva para magazines, mas se eu fizer uma meia diferenciada para multimarcas, minha margem vai ser muito maior.
O QUE CONTA NÃO É APENAS O VOLUME, MAS SIM O VOLUME COM BOA MARGEM DE LUCRO.

7) Organize seu time para cuidar dos relacionamentos com cada canal

Na época em que trabalhei na Puket, nós tínhamos três divisões:

Franquias: o Gerente de Operações com seu time trabalhava ajudando o franqueado com estratégia de vendas para garantir o sell-out, ou seja, que ele consiga vender a mercadoria que comprou de nós.

Multimarcas: tínhamos representantes de vendas, gerentes regionais e um gerente nacional responsáveis pela meta de vendas das lojas multimarcas.

Magazines: eram seis gerentes de contas, ou seja, pessoas responsáveis pelo relacionamento com as grandes redes. Uma pessoa cuidava da relação com Renner e Riachuelo; outra de Lojas Marisa e Pernambucanas; outra olhava para Pão de Açúcar e Walmart, e assim por diante.

O exemplo que trago da Puket vi se repetir também em outras marcas de varejo com as quais trabalhei. Seja qual for o segmento ou tamanho de mercado que você ocupe, fique atento também aos três erros mais comuns de quem enfrenta conflitos entre canais.

1) Falta de transparência

Na Puket, sempre fomos muito transparentes com todos os parceiros. Principalmente os franqueados: eles sempre souberam quais eram nossas estratégias. Desde o primeiro dia em que pensaram em ter uma franquia sabiam que existiam multicanais e que nosso compromisso era minimizar os possíveis atritos.

Quando você tenta fingir que está tudo bem e não traz as pessoas para a solução, você terá um crítico, e não um parceiro.

2) Estratégia de médio e longo prazo

A visão da franquia e do multicanal é importante para a empresa no longo prazo. Mesmo que, para isso, você tenha que abrir mão de uma venda aqui ou ali.

Porém, as empresas costumam ter uma visão de curto prazo. Se um grande cliente se coloca contrário a uma estratégia sua, é preciso pesar o impacto disso no futuro da empresa, para que você não se torne refém dele.

Na Hope, por exemplo, chegamos à conclusão de que não queríamos mais exibir nosso produto em magazines e supermercados. Tomamos uma decisão difícil. Abrimos mão de vender um grande volume para uma grande varejista porque o posicionamento de marca não era saudável usando esse canal.
O PROBLEMA É QUE, DURANTE UMA CRISE, AS ORGANIZAÇÕES PASSAM A PENSAR EM CURTO PRAZO.

Certa vez, em uma palestra, perguntaram ao José Galló, da Lojas Renner: o que vocês fizeram para crescer em 2016? E ele respondeu: “Nós não fizemos em 2015 ou em 2016; estamos fazendo há 10 anos”.

A todos os empreendedores, essa é minha maior recomendação: seja qual for a natureza do seu negócio e da estratégia de vendas, olhe um horizonte maior. E gerenciar os conflitos de canais será parte do caminho de crescimento.

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Rede Anuncio é uma revista online de Notícias de Pernambuco Nosso objetivo é informar aos 185 municípios pernambucanos o que acontece no estado.

Conheça a máquina de vendas que levou a Salesforce a gerar mais US$100 milhões em receita anual recorrente.


Todo mundo que já leu meus textos ou conhece um pouco do meu trabalho sabe o quanto sou fã do Aaron Ross. O cara é uma lenda das vendas. Encontrei com ele em uma edição do RD Summit e contei um pouco sobre o assunto aqui.


Hoje, trouxe um pouco dos fundamentos da maior obra do autor: Predictable Revenue. É com certeza uma das mais influentes no mundo das startups e todos nós temos muito o que aprender com o cara que transformou a Salesforce, maior empresa de CRM do mundo, no que a gente conhece hoje — uma máquina de hipercrescimento no segmento de tecnologia e SaaS (software como serviço).


O livro dá exemplos de prospecção, geração de leads e melhores práticas de vendas para a nova economia, tudo isso baseando-se nas experiências que levaram a Salesforce a bilhões de dólares em receitas recorrentes. Pronto para saber mais e acelerar as vendas?



O mito das vendas B2B


O maior problema para vender para outras empresas não é o tamanho do seu time de vendas. Aaron desbanca o mito de que basta aumentar a equipe e contratar mais vendedores para crescer. Na verdade, o que tem que crescer é o volume de leads prontos para comprar.


Claro, é preciso atender a demanda. Mas contratar mais gente não significa que mais pessoas estarão interessadas no seu produto automaticamente.


Para mudar esse paradigma, ele desenvolveu o método que ele chamou de cold calling 2.0, e é nisso que o livro foca: As técnicas desenvolvidas e adotadas por ele na Salesforce, mudando processos de venda outbound tradicionais.



O experimento que mudou a Salesforce


Quando a empresa começou, todos os vendedores faziam o processo comercial por completo. Aaron então surgiu com a hipótese de que se eles se especializassem, as vendas poderiam aumentar.

Para comprovar isso antes de fazer qualquer mudança estrutural, ele começou a aplicar a ideia em um time pequeno. Os membros não faziam mais cold calls (ligações para potenciais clientes): Eles focavam no e-mail como sua principal ferramenta de prospecção.

Isso é uma das coisas que mais curto no Predictable Revenue. A missão deste time de vendedores era gerar novas oportunidades qualificadas, a partir de prospects que não tinham mostrado interesse prévio. Depois que as empresas se tornavam leads interessados, outro vendedor fazia o fechamento. Especialização!

O experimento foi bem-sucedido e provou que, quando o time se especializa, a eficiência aumenta. Em sua passagem pela Salesforce, este time foi capaz de gerar mais de US$ 100 milhões em novas receitas.

Pilares do Predictable Revenue


Aaron coloca três pilares como sendo essenciais para quem quer criar receita previsível:

  • Entendimento do seu funil de vendas e da taxa de conversão de cada etapa.

  • Ter clareza do tamanho de contratos que você busca.

  • Definir prazos realistas para atingir seus objetivos.


Você deve abordar este método com um processo padrão, focando em ter algo escalável e replicável.

Cold calling 2.0


Aaron eliminou da Salesforce algo que irritava muito as pessoas: receber uma ligação de vendas inesperada. Ele acreditava que era possível chegar até elas por um processo diferente, que não interrompesse ou atrapalhasse seu dia.

Vejam só algumas características que mudaram absurdamente isso:

  • Na abordagem do Predictable Revenue, apenas um time especializado era responsável por prospectar.

  • Em vez de estar “sempre fechando”, vendedores se perguntam: “Podemos realmente ajudar esta empresa?”.

  • No modelo 2.0, a métrica-chave era quantas novas leads qualificadas eram geradas por dia.

  • As ligações vinham a pedido das pessoas, e por isso eram muito mais bem recebidas.


Montando o time


O Predictable propõe a seguinte estrutura de time:

  • Qualificadores: São responsáveis pela primeira fase do processo de vendas. Fazem os primeiros contatos com as leads, tanto na prospecção ativa quanto vindos das ações de marketing.

  • Closers: Uma vez que a lead é qualificada, é hora dos closers colocarem a mão na massa. Ficam responsáveis por vender e fechar negócios.

  • Farmers: são pessoas responsáveis por gerenciar o dia a dia, reter e expandir contas.


E-mails e calls do Predictable Revenue


Um dos pontos mais difíceis em aplicar o cold calling 2.0 é encontrar estratégias inteligentes de abordagem que estejam alinhadas com a necessidade do potencial cliente.

Não adianta, por exemplo, fazer cold calls com empresas que não tenham a dor que seu produto resolve. Faça uma lista das empresas que você consegue ajudar e mande um e-mail simples e curto, sem layouts customizados. Simples e direto, enviado por humanos.

Neste e-mail, pergunte quem é a melhor pessoa naquela organização para conversar sobre o assunto relacionado ao seu produto.

Não deixe de acompanhar os resultados, quantas respostas chegam, e altere o texto de vez em quando para ver qual mensagem funciona melhor.

As camadas da cebola


Aaron descreve o processo de cold calling 2.0 como uma cebola, com camadas que vão sendo retiradas aos poucos. Seu trabalho é retirar a próxima camada até que o fechamento aconteça.

Para isso, ele lista ferramentas que você pode usar:

  • Recomendações – se alguém falou bem, quer dizer que é bom. Garanta que potenciais clientes tenham acesso ao que falam de positivo sobre você.

  • Ferramentas Grátis/Free Trials – Abuse da experimentação do seu produto, ofereça vídeos de treinamento grátis etc.

  • Busca Orgânica – Foque em um bom posicionamento no Google por meio de conteúdo de qualidade. Se você oferecer informações relevantes sobre o negócio do seu lead, é bem mais possível que ele feche. Use seu blog para isso.


Ok, até aqui você viu um pequeno resumo da obra do Aaron. Se ficou curioso, pode ler por completo ou acessar um microbook gratuito no 12Minutos em texto e áudio. Agora, como nada é perfeito, existem algumas coisas que eu, particularmente considero não ideais no livro.

O que não é ideal no Predictable Revenue


Muita gente comete erros na hora de criar um time de prospecção ativa. Eu mesmo cometi vários. Vejam algumas coisas que não considero tão incríveis assim no livro e que você deve saber antes de sair aplicando as técnicas na sua empresa:

O cold calling 2.0 não é para todo mundo. Por mais que a obra tenha explodido o seu cérebro e você queira começar hoje mesmo, é preciso ter cuidado para entender como ela se aplica ao seu contexto. É preciso acompanhar de perto seus custos de aquisição de clientes e tamanho de contrato para saber se o método funciona para você.

Nem sempre é possível especializar. Acredito MUITO no fato de que o modelo funciona, mas primeiro você precisa ter certeza que a conta fecha para sua empresa. Já imaginou ter dois profissionais diferentes para fechar um cliente quando você tem ticket médio baixo? A venda vai ficar mais cara. Você está pronto para isso?

Assim, busque entender como o livro do Aaron se aplica a sua empresa antes de sair montando um time. Procure entender como os fundamentos se aplicam ao seu negócio.

E aí, curtiu? Espero que você consiga compreender quais esforços são ideais para seu negócio e possa implementar um processo outbound de primeira. Se quiser saber mais, acesse o microbook do Predictable Revenue na plataforma do 12Minutos.